Att förändra verksamheten i en medlemsägd golfklubb är ofta ett större problem än när mössen i sagan ville sätta en bjällra på katten.

 

Om jag generaliserar så är det 3-7% av medlemmarna som går på årsmöten. Det är en homogen skara där majoriteten är män, den absoluta majoriteten är i min ålder och uppåt och de har alla varit medlemmar i väldigt många år. De spelar många rundor per år och deltar också i klubbens tävlingar. De juniorer (2-3 stycken) som är närvarande skall få någon typ av pris.

Det som då försvårar är två saker. Dels blir vi mindre förändringsbenägna med ålder (jag är 64, jag vet) dels blir beslut om investeringar i anläggningar som medlemmar skall finansiera mindre lönsamma om man har få år kvar som man är frisk nog att spela. Av båda skälen är det förståeligt om man röstar nej.

Hur får man då igenom de förändringar som krävs för att utnyttja starttiderna bättre, få ökad tillgänglighet på attraktiva tider och öka klubbens intäkter?

Svaret är en kombination av fakta, kommunikation och kalendertid. Min erfarenhet är att man bör lägga minst ett år på att förklara varför förändringar krävs innan man försöker genomföra dem.

Att löpande kommunicera hur många tomma starttider det är på en säsong, hur få ronder fullvärdiga spelar och därmed risken att de lämnar, hur jämförbara klubbar har bättre nyckeltal, hur mycket mer man måste lägga på utveckling av bana och utveckling för att inte tappa sin position och sin attraktivitet är några exempel på hur man går till väga för att förändra mind-set hos medlemmarna.

Att tydligt kommunicera klubbens långsiktiga behov av kapital till maskiner, bevattning, dränering, banförbättringar, klubbhusrenoveringen och så vidare är också bra.

En lämplig frekvens över ett år är ett nyhetsbrev varannan vecka.

En vision där man först enats om en omvärldsanalys och utifrån den skrivit en vision om var klubben vill vara om 5 år är ett annat bra och nödvändigt verktyg för ett förändringsarbete.

Att skapa kommunicerbara nyckeltal som REVPAR* är också viktigt och en del av metoden för att skapa acceptans för förändringar. En av de klubbar vi lämnat hade så dåliga siffror att man borde ha skämts och ändå var alla nöjda (utom jag då). På tio år så tappade man ca 80 MSEK i uteblivna intäkter om man hade legat på snittet för jämförbara klubbar. Man kan göra väldigt stora förbättringar av en bana med 80 MSEK.

Har man ett lägre REVPAR än banor på samma marknad med jämförbart läge och kvalitet så kommer man tappa i konkurrenskraft eftersom man har sämre resurser till kvalitetsförbättring.

Vi vet också redan idag att 2022 kommer att bli ett väsentligt sämre golfår än 2021. Min bedömning är att vi redan i september i år kommer få en minskning i antal rundor relativt 2020. De svenska golfarna kommer spela lika mycket som ifjol, men inte i Sverige. Resandet i det konsumentsegment som golfarna utgör kommer att återgå till Pre Pandemin mycket snabbt.

Det trista läget är att man bara har att välja mellan en positiv och en negativ spiral för utvecklingen. Två pandemiår har gett oss respit, men verkligheten kommer ikapp och en golfklubbs styrelse måste välja väg.

För att behålla attraktiviteten måste alla som inte är helt ensamma på sin marknad löpande utveckla banan för att ligga kvar på par. Då krävs ökade intäkter och det förutsätter att man optimerar sitt Inventory.

Dan Persson

 

* Revpar = Revenue per Available Room. Nyckeltal inom Hotellbranschen som används för att mäta intäkt i förhållande till tillgänglighet under en given period.